第五个理由是“利乐枕牛奶销量居全球第一”，猛抢眼球。一个理由至少排斥一个强手，“5个理由”的成功价值定位在消费者心理留下特殊的烙印。
　　蒙牛将放在牛奶堆头的印制宣传单作为价值定位的主要传播渠道，将“5个理由”印在宣传单的正面。同时，为了充分吸引主要购买决策群体妇女的注意力，提高宣传单的阅读性，蒙牛将精心撰写的小品文《女人不美，男人要负一半的责任》印在宣传单的背面。
　　2002年，拒绝“买赠政策”、扎扎实实讲“5个理由”的蒙牛销售额逐月攀升，全年销售额达到21亿元，是2001年8.5亿元销售额的2.5倍！这其中，“5个理由”功不可没。
　　第五招是“热点事件炒作”
　　海湾战火、SARS风暴、中国“神舟五号”升空……在大事连绵的2003年，羽翼日渐丰满的蒙牛一改往日的低调谦虚，开始高调出世，借助事件营销向市场发起了更为猛烈的进攻。所谓事件营销，就是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。
　　在传播渠道上，蒙牛选择中央电视台。中央电视台在新闻事件的报道上，受众面之广、权威性之强、收视率之高无出其右者，无疑是事件营销的最佳传播渠道。在投放策略上，蒙牛高举高打，抓住突发事件报道形成的收视高峰集中轰炸。
　　2003年3月份的伊拉克战争让蒙牛尝到了事件营销的甜头，从此一发不可收拾。此后，蒙牛与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。
　　非典期间，很多企业纷纷停下广告，蒙牛集团不但没有撤出广告，反而加大投放，并增加了公益广告的力度，非典过后，效果立竿见影。而蒙牛对“神舟五号”的事件营销更是做到极致。
　　2003年“神舟五号”在10月16日早上7点甫一落地，门户网站上立即出现了蒙牛的广告，9点左右蒙牛在中央电视台的广告开始启动，中午12点以前所有的电视广告、路牌广告也都在北京、广州、上海等城市实现了“成功对接”，全国30多个城市的户外候车厅被蒙牛的广告占领，印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶立即出现在全国的各大卖场。
　　据AC尼尔森发布的统计数据，自2003年10月至2004年4月，也就是从“神舟五号”飞天之日起，蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之冠。
　　2004年，牛气冲天的蒙牛已经不再满足抓住事件。与湖南卫视共同制造事件，打造内地最有轰动效应和影响力的超级娱乐商业秀——“超级女声”，今年双方卷土重来，共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动。从抓住事件到制造事件，蒙牛的事件营销完成质的飞跃。
　　营销是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一个又一个的营销宣传轰炸下，蒙牛一路攻城略地。面对白热化的市场竞争，蒙牛如今将营销重点转向二线城市，与大批土诸侯厮杀。虎口夺食的蒙牛能否继续保持“蒙牛速度”，我们拭目以待。
　　第二个唯快不破的例子是TCL。纵观TCL集团25年来的发展之路，不难发现，虽然所涉产业众多，但贯穿其中的思路几乎未变。
　　从最早的录音磁带到电话机、彩电、手机，TCL集团都是在前一利润支柱几乎到极限时，迅速寻找新的利润来源。TCL从电话机——彩电——手机——电脑，短短十几年实现了四个领域的极速之旅。
　　1986年8月，TCL开发的第一代优质按键电话机，获准进入国家通讯网。
　　1987年他们停止和港商的合作，控制了国际市场的采购权和销售权，掌握了TCL未来命运的主动权。
　　1989年TCL电话机占领了中国电话机市场的60％，打入美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区，结束了中国电话机在国外入网的空白。
　　TCL通讯设备股份有限公司A种股票1993年底正式挂牌上市，吸纳社会资金1．2亿元，为保持企业高速发展势头积蓄了后劲。
　　1992年，向国内市场推出TCL王牌28’、29’大屏幕彩电，在国内组建了直属的28个销售分公司和128个经营部，全面负责市场推广和售后服务工作，此举为TCL王牌彩电迅速占领市场发挥了巨大作用。
　　1995年在北京、郑州市场的推广闪电战，一举打败了称雄多时的洋彩电，28’、29’彩电零售市场占有率一直保持在40％以上。行内人士认为“TCL旋风”的产生简直是一个奇迹
　　随着销售的日益增长，TCL的生产能力有些捉襟见肘。过去的“借船出海”策略(TCL王牌彩电自1993年进入市场以来，一直依赖香港彩电企业长城电子集团的生产加工，没有自己的生产基地)，显然无法适应下一步进军海外市场的要求。为此，TCL开始着力运作资本经营这个大课题。
　　1997年初，李东生总裁又制定了TCL集团的“南下北上”策略。一方面“南下”积极筹备在香港上市，以更好地发挥香港这一国际融资市场的融资功能，加快企业与国际资本市场接轨，一方面“北上”，积极开拓国内中西部市场，延长TCL集团的资本生存链。
　　1997年6月，TCL集团斥资6000万元，和中原地区惟一的彩电厂美乐集团实现强强联合，共同组建河南TCL---美乐电子有限公司，使TCL不用重新投资建厂即实现了生产能力的迅速扩张，大大拓展了市场空间，同时降低了销售成本，光运输一项每年即可节约1500万元。
　　1998年5月22日，TCL集团在深圳举行的彩电巨头进军信息产业研讨会上宣布，TCL业已全面介人信息产业，并提出雄心勃勃的“三五计划”：力争在三五年之内，成为华南地区的电脑第一品牌，三年之内进入全国电脑业五强，五年内跻身三强，从而正式拉开了家电业全面进军电脑行业的序幕。
　　在此之前，长虹、康佳、海尔等家电巨头对进军电脑业也是跃跃欲试，但只见雷不见雨。这次，TCL以自己的速度优势把竞争对手甩在了后面。而掌握先机就意味着占据了地理和时空上的相当主动权。
　　在1999年TCL刚进入移动通讯领域时候,当年只有3000万的销售额。仅仅两年时间就实现150万台销售,销售额高达30亿的销售额,利润3亿,成为国内手机生产厂商利润最高的企业
　　如今的TCL已是拥有80多家多种经济形式的企业、上百种产品的真正的电子通讯王国。15年前靠5000元借款起家，从默默无闻到名传华夏大地。综观其发展历程，就是一条真理，唯快不破。每个行业都有其生命周期，只要你永远注意快速抢占先机，把握节奏，做到“朝进夕退”，就能立于不败之地。
　　
　　第二个原则是营销原则：金角银边，小推大拉
　　第一是金角银边：
　　中国企业实力不足，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。
　　非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；
　　中国的手机在没有技术优势，但却通过外观设计这一环节，在外来品牌具有品牌优势、规模优势的条件下夺取了半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手，去赢得市场。
　　这种战法就叫“金角银边”，围棋里有一句术语叫“金角银边草肚皮”，意思是，效率和价值最大的是角，其次是边，最差是中腹，所以，下棋要先占角、后占边、最后取中间。